企业领导如何识别“好人才”（推荐8篇）
企业领导如何识别“好人才”
现代竞争实质是人才竞争，企业之间的竞争说到底是人才的竞争，据媒体报道，北京一家科技公司在科技推展会上发现，有些企业伪装成顾客与科技人才进行交流和探讨，实际是在物色人才。那么，什么是真正的人才呢?人才可以从德、才、术三方面来进行分析和探讨。
1、德，当然包括日常所说的为人处事的道德，但对企业而言，包括员工必须认同企业的文化，遵循企业的价值观。
2、才，中国三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人有八种才干。
“聪能听序，谓之名物之才;思能造端，谓之构架之才;明能见机，谓之达识之才;辞能辩意，谓之赡给之才;捷能摄失，谓之权捷之才;守能待攻，谓之持论之才;攻能夺守，谓之推彻之才;夺能易予，谓之贸说之才”。翻译成现代语言，应该是说聪明而能够认识事物的发展规律;思考而能够在旧基础上更新,创新;智慧而能了解事物变化的原因;善于沟通而能说服别人;反应敏捷而能避免失误;坚于防守而能抵御对手;主动出击而能获得胜利;能够“以子之矛攻子之盾”批驳对手而赢得胜利。
3、术，简单地说就是具备专业知识及专业的执行能力。
识别人才实际上是非常困难的，“知人之性，莫难察焉”。白居易在 《辨才》诗中有：“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”。因此对于“非常之才”要有非常的耐心，要经过较长时间的识别和考察。
做企业其实就是做人，也就是通常所说的“以人为本”。做人有二层含义，2：识别人才，企业该关注什么
企业在选拔或评价人才的时候，往往缺乏一个清晰的框架，而以“优秀”笼而统之地表达，事实上优秀的背后是人才评价的三个维度：态度、能力、风格。
态度是指员工工作的主动性和学习成长的动力，表现为积极承担任务、一丝不苟地完成任务、勤于总结和反思。
企业关注人才的态度，是为了解答“这个人愿不愿意成长为商业世界所需要的人才”的问题。如果说企业对人才能力和风格的关注会因为岗位的不同而有所不同，因为企业对能力的理解不同而有所不同，因为企业价值观和文化的不同而有所不同，那么，企业对于人才态度的关注则都指向同一个方向，即整个商业世界共同青睐着同一类人，他们勤奋敬业、踏实肯干、谦逊好学，他们眼里有活，他们用心琢磨。
能力是指员工经过一段时间的职业实践和训练后形成的业务技能，表现为管理人员的管理技能、研发人员的研发能力等。当然，业务能力的形成有赖于思维潜质这一基本内核，思维潜质通俗的说就是聪明程度（智商），越是聪明的人能力形成越快，工作质量越高。但聪明的人未必就一定能形成业务能力，业务能力的形成还依赖于另一个基本内核：态度。一个思维潜质好的员工如果缺乏工作主动性和学习动力，同样无法将潜质转化成工作能力。
企业关注人才的能力，是为了解答“这个人能不能够成为企业所需要的人才”的问题。与企业对人才态度的关注趋于一致的现象不同，企业对人才能力的关注差异较大。比如，同一个企业对于研发人员、管理人员、销售人员的能力要求就截然不同，研发人员需要具备较强的理论创新能力（或应用转化创新能力），管理人员需要具备较强沟通协调能力，销售人员则需要具备较强的人际交往能力等。再比如，不同的企业对于同一类岗位的人员要求也不尽相同，同样是销售人员，有的企业青睐表达能力强、伶牙俐齿的人，有的企业则不大看重这一点。风格是指员工的个性风格、管理理念、职业信仰和价值观，表现为其赞同哪一种经营理念、管理方式，倾向于哪一种行事风格等。
企业关注人才的风格，是为了解答“这个人与本企业的风格相不相合”的问题。相对于态度和能力，企业对于人才风格的关注差异最大，这与企业文化、经营理念密切相关。比如同为国际知名PC制造商，惠普欢迎的具有合作意识的人，戴尔则青睐具有强烈个人成就欲的人。仔细观察，会发现这种差异随处可见，微软和谷歌、华为和中兴、万科和金地，等等，对人才个性风格的要求都各有侧重。处于同一行业的不同企业尚且如此，不同行业就更是有过之无不及了。
考量了上述三个维度，也就能比较客观地评价一个人才是否“优秀”。
每个企业都喜欢“最优秀”的人，但与财大气粗的行业顶尖企业相比，目前绝大多数中国企业的“购买力”尚不足以支付“最优秀”――态能、能力都在多数人之上、风格符合企业要求――的人才，即使能够支付，也难得能够承担得起“最优秀”的人不断离职的隐性成本。
从理论上讲，引进和培养人才应该被视为企业的一种投资而非成本，但对于现实中的绝大多数中国企业而言，引进和培养人才在目前还只能作为一项支出，或者至少首先是成本，然后才是投资。
从这个角度出发，需要企业建立起引进“最适合”而非“最优秀”的人才的理念。所谓“最适合”，就是企业综合考虑自身特征（发展阶段、岗位特性、企业文化、经营战略等）和候选人特征（态度、能力、风格）后，引进“性价比”最高的人才。引进“最适合”人才首先降低了企业引入人才的首次成本，其次降低了人才短期内离职的风险，节省了隐性成本，投资回报也随着人才在企业中的成长而成为现实。
了解了企业评价人才的三个着眼点，和企业应该树立的人才理念，我们再回到企业三个层次的人才上来。企业应该怎样运用“最适合”理念识别和选择不同层次的人才呢？简单概括就是：地表人才看态度，地壳人才看能力，地核人才看风格，
地表人才是企业最基层的普通员工。近些年，在跨国公司的影响下，中国企业在人才招聘与培养理念上逐渐成熟，机制逐渐理顺，越来越多的企业愿意到高校中开展招聘，一来提高基层员工队伍素质，二来是为未来储备管理人才队伍。越来越多的高校毕业生充实到基层，构成了地表人才的大多数。大学毕业生生刚刚进入商业世界，职业信念和价值观尚处在“幼儿”阶段，可塑性强，比较容易接受企业的价值观和文化导向（从这一角度说，“人的3：企业怎么才能正确识别核心人才
一、通过企业战略识别
企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。
企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤：
1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略
2. 明确让企业战略落地的核心能力
3. 识别出拥有这些核心能力的人
通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的――企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。
二、依据管理层级、职位层级识别
位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。
三、依据业绩来识别
能力突出、职责重要、业绩优秀、对企业作出高贡献的员工应当被企业关注，甚至被认为是核心人才。能力突出是承担高价值岗位、保持良好业绩的基础，是员工做好工作的必要因素，因此能力突出的员工最可能具有巨大潜力，未来可能成为最核心的人才。专业化分工导致岗位的职责各有不同，其重要程度和价值大小都存在差异，通过岗位价值评估，能够胜任职责重要、价值大的岗位的员工具有更强的能力，对企业发展更为重要，可被认为是核心人才。依据“二八定律”，80%的绩效是由20%的员工创造的，企业应该对这20%的员工给予关注，并进一步从中发现核心人才。
四、通过人才稀缺性和人才价值矩阵法识别
这种矩阵从人才稀缺性和人才价值两个维度来度量员工的能力，人才稀缺性是指对手很少拥有或者很难培养的人才，人才价值是指成本收益比很高的人才。
根据这两个维度，企业可以把员工分为四类：一是价值很低也不稀缺的员工，这种员工处于最基本最简单的岗位;二是价值很高但不稀缺的员工，这种员工往往担任较重要的职位，同时竞争性很强;三是价值很低但比较稀缺的员工，这种员工可能担任一些比较特殊的职位;四是价值很高也很稀缺的员工，这种员工受到企业重视，被认为是核心人才。
通过以上四种方式，基本能够识别企业中的核心人才，但是核心人才并不是永远不变的，不同的企业、不同的成长阶段，企业需要的核心人才都是不同的。与此相适应，企业的核心人才是动态变化的，不仅要识别核心人才，还需要培养核心人才，并通过配套的薪酬体制、培训体制、晋升体制留住核心人才，让各种人才都能发挥最大的效用，提高企业的总体绩效，促进企业战略的实施和最终目标的实现。
篇4：企业招选人才快速识别术
在识人的实际过程中，有些管理者往往被下属的外表和漂亮的言辞所欺骗，委以重任，结果是“一泡鸡屎坏缸酱”、“一块烂肉惹得满锅腥”，因此，不以外表取人，而以才用人是每个管理者必须掌握的识人原则，否则你自己也是庸人一个。
怎样才能避免仅以外表识才的错误呢？作为一个新管理人要想较多较好较快地识别和发现潜人才，根据古代兵法中的选人方法，结合本人对选人的经验，选出比较实用的几种，希望能够对各位领导有所帮助。
（1） 问之以言，以观其详
向对方多质问，从中观察对方知道多少。公司招考新人的时候，必须对应征者来个“人物鉴定”，考官就得向应征者多方查问，这就是“问之以言，以观其详”的方法之一。
鉴定一个人物，不能只流于形式，需要发出足以判定对方真心的问题。
“你的嗜好是？”“家里有那些人？”这一类的问题，就是形式上的问题，对探查一个人的内心，毫无作用。
“你对这个问题有什么看法？”“――这一类的难关，换了您，如何去打开僵局？”这一类的问题，就直捣核心，足以使对方的才能、思考力，露出蛛丝马迹，成为判断上的珍贵资料。
又如，身为上司，在遇到重大的问题时，不妨向部属或同事问一句：“换了你，如何解决？”这时候，平时看似应变有方的人，却为之语塞，或是答非所问；而看似不够机灵的人，却能提出迎刃而解的妙方――这种事实，会令你痛感一个人平时的外表和言行不足信赖。
（2） 听之其言，识其心志
潜在的人才大多尚未得志，他们在公开场合说官话，假话的机会极少，他们的话，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。
（3） 穷之以辞，以观其变
不断追问，而且越问越深、越广，借此观察对方的反应如何。没有自信的人，面对一连串的“逼问”，就惊惶失措、虚言以对，就眼珠骨碌碌的转――，发问的人，就可以从这些表情的变化，判断对方是个怎样的人物。对一件事一知半解的人，在“穷之以辞”的情况下，都会露出马脚。
（4） 观察其行，看其追求
一个人的行为，体现着一个人的追求。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住这个角色而多多少少地带点“装扮相”，只有那些人处在一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，他们的一切言行都比较质朴自然。管理人员若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的，
（5） 明白显问，以观其德
把秘密坦率说出，借此观察一个人的品德。
如果，听到秘密就立刻转告5：不能培育人才的领导不是好领导
企业经营发展过程中，的确有许多必须由领导人亲自解决的问题，然而，你如果不让部下通过解决日常遇到的问题以获得经验，那就是剥夺了部下解决问题的能力，就是不给部下机会，其结果是在害了部下的同时，也害了企业和领导人自己。
凡希望部下依赖自己的领导,培养不出能力强的部下,他所领导的团队也是软弱无能的团队。衡量一个企业领导的重要标准，不是看领导本人能干些什么，而是看他不在时，他的部下能否处理好事情，解决问题。以及完成既定的目标。
有些领导喜欢把部下遇到的问题统统揽过来，在他们看来，问题应当上报而不是下放。其实，高明的领导不仅善于将解决问题的权力下放，而且甚至还会逼着下级去考虑应该上级考虑的问题。因为他知道：如果下级对付不了所遇到的挑战，解决不了委托给他解决的问题，那么，留他何用？
假如你部下请你帮他解决某个问题，会培育人才的领导通常会按照这样的程序去做：6：面试时如何识别企业？
面试时如何识别企业？
绝大部分人在求职过程中，都会经历面试环节。然而你有没有想过，在不断被面试官观察、询问、剖析、评价的过程中，求职者也可借机识别企业。呢？
每个人或多或少都会有些求职经历。求职者要为接踵而来的笔试、面试和层层复试做各种准备。看起来，求职者处于被动状态，不断地被面试官观察、询问、剖析、评价，其实换个角度看，这个过程也是求职者“面试”企业的绝佳机会。
企业一次次面试应聘者，以期通过应聘者越来越难以事先准备的反应，考察其真实水平。
但是，绝大多数面试官不可能像应聘者一样，做好被“考问”的准备。在这种情况下，应聘人员出其不意地使用一两招“进可攻，退可守”的招数，或许可以起到意想不到的效果，抢先一步把企业的家底实实在在地考察一把。
“莎丽”号的故事
这儿先说个小故事。
19世纪末期，航海业蓬勃发展起来。西班牙有个叫大卫的船长，经营着一个巨大的航运集团，控制了通往世界各国的许多航线。在他的航运集团中，运量最大的船“莎丽"号是整个集团的王牌船舰，承担着整个集团最重要的航运任务。但令大卫苦恼的`是，一直找不到一位合适的人担任“莎丽”号船长。大卫也曾出重金从航运界中挖了几位经验丰富、有口皆碑的船长来主持“莎丽”号。奇怪的是，每一位船长最后都失败了，他们在其他船队中表现出的骄人能力在这里遭到了严峻挑战。虽然船长们使尽浑身解数，但“莎丽”号的经营业绩仍直线下降。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一个事实：不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的黑洞，任何一个踏上此职位的人都逃脱不了失败的结局。
“莎丽”号的故事在职场中经常被引用，人们把像“莎丽”号船长这种无人可以胜任的职位称为“守寡式职位”。
识别“守寡式职位”
如果你不幸“撞”上了“守寡式职位”，我的建议是，除非你特别有能耐、有信心，否则还是保守一些较为妥当。那么，怎么来识别“守寡式职位呢”?
一般来说，在面试接近尾声时，面试官出于礼貌或者习惯，往往会询问应聘者是否还有其他问题需要面试官作答。应聘人员千万要把握住这个机会，问1-2个问题，一来让面试官体会到你在来之前做足了功课，反映出你对此次应聘的重视;二来可趁此机会进一步了解所应聘企业、岗位的具体信息。如果没有特别想询问的，我的建议是，你可以问“贵公司为什么会公开招聘某某岗位”——这个问题对识别该岗位是否为“守寡式职位”非常关键。
对企业而言，有些招聘是出于成长的需要，有些是业务扩张的需要，但有些，表面上是由于企业始终没有找到合适的人选，抱着宁缺勿滥的宗旨一次又一次虚席以待，实质上却是由于岗位设置本身有严重缺陷而导致频繁换人。这就是职场“守寡式岗位”的典型表现。
所以，如果主考官回答这一问题时闪烁其词，或者你从考官的嘴中知道有好几个前任，那么也许你所应聘的职位存在着明显的“模糊地带”，你该慎重了。
识别企业文化，掌握
企业文化对个人发展极为重要。一个聪明的求职者，不难在面试过程中过滤出一些关于企业文化的信息，从而判断出企业的环境是否公平，也可以判断出如果就职该企业，上升通道中是否有限制因素。
有时面试官会问应聘者一些健康、婚姻、孩子、家庭等个人生活细节方面的问题。这样的问题往往能暴露出企业的某些倾向，其中有些可能是歧视的。对这样的企业，求职者在做出就职决定前，应该慎之又慎。
当然，有些企业的面试官在问这些问题时，主观上并不希望带上“歧视”烙印，可客观效果却事与愿违。这只能说明一点，就是该企业在对应聘人员进行面试前，没有精心设计和规划面试的架构，面试过于随意，从而导致“失误”。这样的企业，其文化也是不完美的，因为作为企业人力资源配置的重要决策人员，在处理人的问题上过于随意，对个人来说，对职业发展也非常不利。
总之，面试过程可以成为应聘人员和用人单位相互摸底的环节。对企业来讲，通过面试可以鉴别并且留住心仪的人才;对应聘人员来说，也可以减少许多不确定因素，让自己最终抉择的稳定系数和安全指数大大提高，这样更有利于保持个人职业发展的连贯性。
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篇7：快速识别人才的方法
快速识别人才的方法
一个应试者衣冠楚楚自然会令管理者赏心悦目，但要记住：华丽的外表未必能说明应试者本事的大小，公司需要的是人才而不是时装模特或电影明星。一个穿着随便但整洁得体的人也许会成为公司业务发展和栋梁之材。
一般管理者还是容易犯的另一种观貌识人的错误是过于注重文凭。当应试者亮出名牌大学的文凭时，有的人会因此被震慑住，而对于那些毕业于名不经传的学校的人往往根本不加考虑。在这个问题上，管理者需要记住：作为雇主，你将要看重的是他本能的才能，而不则仅仅是他所毕业学校的名气。如果一个领导很容易被应试者的.文凭所迷惑的话，他往往会失去人才而得到一群庸人。
在识人的实际过程中，有些管理者往往被下属的外表和漂亮的言辞所欺骗，委以重任，结果是“一泡鸡屎坏缸酱”、“一块烂肉惹得满锅腥”。因此，不以外表取人，而以才用人是每个管理者必须掌握的识人原则，否则你自己也是庸人一个。
怎样才能避免仅以外表识才的错误呢？作为一个新管理人要想较多较好较快地识别和发现潜人才，根据古代兵法中的选人方法，结合本人对选人的经验，选出比较实用的几种，希望能够对各位领导有所帮助。
（1）问之以言，以观其详
向对方多质问，从中观察对方知道多少。公司招考新人的时候，必须对应征者来个“人物鉴定“，考官就得向应征者多方查问，这就是“问之以言，以观其详”的方法之一。
鉴定一个人物，不能只流于形式，需要发出足以判定对方真心的问题。
“你的嗜好是？”“家里有那些人？”这一类的问题，就是形式上的问题，对探查一个人的内心，毫无作用，
“你对这个问题有什么看法？”“-----这一类的难关，换了您，如何去打开僵局？”这一类的问题，就直捣核心，足以使对方的才能、思考力，露出蛛丝马迹，成为判断上的珍贵资料。
又如，身为上司，在遇到重大的问题时，不妨向部属或同事问一句：“换了你，如何解决？”这时候，平时看似应变有方的人，却为之语塞，或是答非所问；而看似不够机灵的人，却能提出迎刃而解的妙方------这种事实，会令你痛感一个人平时的外表和言行不足信赖。
（2）听之其言，识其心志
潜在的人才大多尚未得志，他们在公开场合说官话，假话的机会极少，他们的话，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。
（3）穷之以辞，以观其变
不断追问，而且越问越深、越广，借此观察对方的反应如何。没有自信的人，面对一连串的“逼问”，就惊惶失措、虚言以对，就眼珠骨碌碌的转------，发问的人，就可以从这些表情的变化，判断对方是个怎样的人物。对一件事一知半解的人，在“穷之以辞”的情况下，都会露出马脚。
（4）观察其行，看其追求
一个人的行为，体现着一个人的追求。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住这个角色而多多少少地带点“装扮相”，只有那些人处在一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，他们的一切言行都比较质朴自然。管理人员若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
（5）明白显问，以观其德
把秘密坦率说出，借此观察一个人的品德。
篇8：如何识别无能的领导
你的老板有没有大发雷霆扔东西像一个被宠坏的孩子在发脾气？你是否害怕在会议上提出一项烫手的议案，只是因为害怕被当众羞辱？你们公司的战略是否每周都在变，或者每日都在变？
这一切都是你们公司运转不正常的迹象，但是你知道吗？公司运转不会平白无故的自己不正常，是有人把它们搞成这样的。更具体地说，是那些管理人员：行政总裁，副总裁，中层管理人员，你的老板们。你知道如何识别他们不能胜任吗？这里有一个方便的指南，但有最后还有一个意外。识别无能领导的20条途径
1.像一个疯子似的咆哮。
2.让你去干你不愿干的事情，如果搞砸了，又开始批评你。
3.平时大惊小鬼的，但是当灾难袭来时，变得怪异的平静。
4.告诉你想让你承担责任，但却在公开场合否定你的决定。
5.通过恶意的字眼儿和姿态来恐吓你，但遇到更强的人，则表现的像个懦夫。
6.你给他擦屁股的时间，比他拉屎的时间还多。
7.口头上批准了新的申购案，后来否认，这又叫选择性记忆，
8.在不恰当的场合放声大笑。
9.闲谈中间就做了决定，还指挥你的团队，而你又不在场。
10.一条简单的信息，他就把整个计划的方向转了。
11.遇到绝境时很容易放弃，然后为所欲为，然后又被动又心存恶意。
12.冲进入会议里，然后搞成一言堂。
13.在适合的场合发表很有创意的诅咒之声。
14.太私人化，一点官架子没有。
15.和他的私人互相斗争时，把你拉出去顶缸。
16.当要安抚员工时，无情的牺牲你。
17.迷恋细枝末节。
18.一贯正确：面对错误时，总是归咎于他人。
19.疯狂的保护宠物。
20.麻烦刚露头，就把盟友落井下石。
那么，这是我列出了20条，但我相信你自己也有一长串可以写。让我们来听听。
差点忘了，我说了最后会有一个惊喜。那么，你知道我是怎么认识这些不正常的经理的？嗯，不仅仅是看来的，而且有一半是我自己干出来的！至少我诚恳。
