企业文化建设案例分析
企业文化建设案例分析
企业文化建设案例分析
近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。
企业文化建设机构各具特色
企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。
绝大部分企业成立了工作领导机构,加强了专业队伍建设,落实了具体工作部门、人员及工作职责,建立起了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。
建立领导机构。企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。
有的企业建立以：企业文化案例分析
正邦设计的案例分析
品牌名称：正邦设计
公司全称：北京正邦品牌设计公司
创立年代：1993年
总部地址：北京
创始人：陈丹
公司介绍：
正邦是业界享誉盛名的品牌整体识别设计公司，是设计、更新、管理品牌的专家，使品牌、设计、CI、管理融为一体，向客户提供“正邦实效体系”服务。“正邦实效体系”指致力于创造、建立、更新品牌。将品牌、CI、管理、设计融为一体，向客户提供视觉识别系统设计、理念行为识别设计、品牌调研策略定位等等服务，并形成自己的特色，系统、规范、务实，重在帮助企业解决品牌发展中的实际问题，成效显著，已有企业受益匪浅。正邦的设计影响了十余年来中国视觉识别的进程和发展。旗下六大规模成熟、极具影响力的子品牌为：正邦品牌识别（标志VI）设计，邦品牌顾问，邦命名，邦环境导示，邦传媒和邦网络识别。服务的客户有：中国电信、中国网通、北京银行、中央电视台、夏新电子、创维集团等等。正邦是中国设计企业行业里：企业文化案例分析
可口可乐公司年销售总额为90亿美元。利润为30%。其中22.5亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产，能给企业创造巨大出人意料的价值。适者生存，在当今风起云涌、变幻莫测的商业战场，企业必须以品牌为利器才能在战场上立于不败之地。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化，因为品牌的精神力量是文化，企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现，是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。企业文化可以分为三个层次，即表层文化、浅层文化和深层文化。纵观当今日化品行业，宝洁用海飞丝、飘柔、博朗等等无法替代的品牌时时刻刻影响着我们的生活，美化着我们的生活。是什么让宝洁在2022年度的净销售额能够以4%的增长率增至789亿美元，在亚洲和中欧、东欧、中东、非洲都出现了高个位数的增长？是它无比深厚无比强大的企业文化。我们将从表层、浅层、深层三个层次的企业文化剖析宝洁如成为适者使其300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区的。
一、表层文化：
表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。
1、宝洁公司的办公环境
在广州宝洁的7层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分，27~29层属于各业务组织办公区域，30层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33是各部门的办公区域。由此27~28层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；29~30层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；31~32以绿色为主；33层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。
2、宝洁品牌的商标
商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。
上世纪90年代初，宝洁产品在进入中国市场时都是地地道道的洋品牌，但今天诸如“玉兰油”“飘柔”“海飞丝”“汰渍”等产品很多中国人都能耳熟能详了。“海飞丝”带给人太多的想象，一说到“海飞丝”三个字人们就会就会立马想到头发的飘逸美丽，自由浪漫。说到“玉兰油”，人们就会联想到如玉兰花般晶莹剔透、完美无瑕的肌肤，让人对产品产生无限的遐想与憧憬。再拿“飘柔”的英文翻译来说，它就摆脱了纯粹的音译和意译。“飘柔”英文名叫“Rejoice”，原意为高兴、欢乐。翻译成飘柔是因为当时在国内洗发水行业还未出现洗润合一的技术，经过广泛的问卷调查，营销人员发现头发的柔顺易梳理是消费者的普遍需求，于是柔顺的发质被作为这一种洗发水的定位。一经推广，便奠定了“飘柔”在消费者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”则是维生素B5的另一种名称。这一商标名翻译成汉语不能意译，否则会有误导消费者之嫌，使他们将产品和医药保健品联系起来，因
此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。
商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正的适者。
3、宝洁产品的包装“可持续性发展”意味着社会，资源和环境保护三方面互相协调发展，在当今世界有着重要的意义。宝洁认为，“可持续性发展”代表的是一个承诺。这个承诺的内容是，宝洁在不会对产品和服务的性能和价值上有所折衷，同时又能够最大化地满足消费者需求的前提下，秉承“亲近生活，美化生活，为现在和未来的世世代代”的宗旨，通过产品包装的革新和兼具环保性及安全性产品成分的使用，公司运营的优化以及社会慈善公益项目的关注等三个主要方面，引领全球迈进“永恒之约”全新纪元。
为此，首先宝洁的做法是“减少包装材料”： OLAY多效修护霜——全新的产品包装与旧包装相比，减少了超过25%的材料； Gillette锋速3动力和锋隐——新式的塑料部分和纸板包装减少用料达25%；某洗涤剂——宝洁将在北美价值40亿美元的全部液体洗涤剂组合，换成双强度洗涤剂包，是常规尺寸的一半大小。其次，通过“利用可再生材料”，宝洁迈出开发可持续塑胶材料的：企业文化案例分析
企业文化案例精选精析
工管1001班 方亚南10414100134
一、海尔企业文化具有什么样的特点？
答：1海尔企业文化的核心是创新
2企业领导人的关注和重视
3全员的普遍参与和认同
4继承中华民族优秀的传统文化
5借鉴西方文化的管理经验
6组织是保障
7一切以经济建设为中心
8企业文化与时俱进，不同时期做法有异
二、海尔企业文化的中国特色体现在哪些方面？
答：1坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标
2遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨
3发扬“海纳百川”的精神，广泛吸收各种人才和现代现金管理理念 4以中华民族的传统思维智慧为根基
5营造积极向上的人文气氛
6遵循“知行合一，行之惟难”的思维定式
三、简述企业文化是怎样提升企业竞争力的？
答： 企业文化具有凝聚功能、导向功能、激励功能、协调功能、约束功能、维系功能、教化功能、优化功能、辐射功能。企业文化不只是管理理念和方式,企业文化的内涵、企业文化的建设和创新已经渗透到了企业组织、企业行为、企业产品及其对社会发生影响的各个领域。从一定意义上讲,不同的企业文化,使企业对经济环境的变化有不同的认识、理解和不同的反应,使企业对自身的使命、目标和社会责任有不同的定位,使企业形成了不同的组织结构;不同企业文化,使企业形成了不同的管理哲学、管理理论和管理方法以及管理模式;不同的企业文化,使企业形成不同的行为方式。企业文化的不同使企业形成不同的战略思想和战略模式,形成不同的企业形象、企业品牌和服务等。所有这些,使企业具有不同的竞争力。所以,企业文化建设和创新是提高企业竞争力的重要方面和具有关键意义的手段。因此,我们的企业要想拥有核心竞争力,取得长远的经济效益和社会效益,在竞争中取得优势和成功,就要培育优秀的企业文化。因为企业文化的培育,就是培育企业的核心竞争力
企业文化案例分析
企业文化之我见
企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不歇动力，其核心是企业的精神和价值观，企业文化是现代企业在经营发展中形成，能推动企业发展意识、行为规范及相适应的管理思想和管理模式。用企业文化规范自己的行为，是企业发展壮大的必由之中路。
李先生进入的：企业文化建设案例分析及答案
案例分析：
1、文化就是力量
美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克•韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）;R指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E则代表教育（Education）。韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。
问题：
一、请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式 文化就是力量，企业的文化力是现代经济发展的核心竞争力，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.企业文化力整合企业的资源优势，形成企业的竞争力；企业文化力塑造企业的品牌，凸现企业的竞争力；)企业文化力培育企业的学习力，保持企业的竞争力。韦尔奇的force文化模式的具体内容：
（1）弹性。弹性在管理中表现为管理决策和管理行为科学、合理的灵活性。尽管韦尔奇总给人们一种“铁血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。相反, 韦尔奇的经营理念常常会因主客观环境改变而改变, 并借此使他的管理策略和管理行为更科学、更合理。韦尔奇管理模式中的“弹性”还表现为他善于见贤思齐、取长补短, “不惜以今日之我, 挑战昨日之我”, 不断完善和强化自己的人格魅力。
（2）条理。管理中的条理表现为管理者按照科学的规律和客观依据对管理行为作出合理和切实可行的计划, 并严格按计划实施。韦尔奇以公司的经营和发展为出发点, 对公司经营计划的酝酿与制定、经营进度的检查、对经理人的评估、计划的阶段性检查、公司预算、年度考核等都有详细的安排, 每月都有固定的工作会议, 且已形成了规律。
（3）结果导向。当年他新官上任三把火, 公开宣称凡是不能在市场维持前两名的企业, 都会面临被卖或被裁撤的命运。以至于他手下的很多员工都感到无论在生产上打破多少纪录, 韦尔奇总嫌不够。然而, 韦尔奇不只是对员工进行近似苛刻的要求, 在运用结果导向进行严格要求的同时, 还时时体现出对下级的关怀,
这充分体现在他与下级的沟通技巧方面。
（4）沟通。韦尔奇在事业上的成功与他在企业内部建立了一种非正式沟通的企业文化是分不开的。首先, 他与下级建立了一种和谐平等的人与人之间的关系, 使得下级员工不是因为某种权威而不得不工作, 而是心甘情愿地“为朋友两肋插刀”。韦尔奇不像我国某些企业的管理者那样, 希望或要求下属称呼自己“总经理”或“董事长”,而是要求公司上下直呼其名“杰克”。其次, 充分发挥了给下级写便条和亲自打电话的特殊功效。有时, 他的下属往往会为突然接到韦尔奇亲手写的便条或亲自打来的电话而感动不已。第三, 注重与不同层次的员工进行面对面的接触。韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000 人的名字, 知道他们负什么责任。韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室, 或匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐。他认为, 高层管理者不能从主观上迫使事情发生, 也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流, 然后就指望着发生变化, 而要依靠全体员工。韦尔奇对员工的关怀, 已从主管和下属的关系,升华为人与人之间平等深厚的友谊。这种非正式的沟通, 是最好的沟通。
（5）教育培训。韦尔奇深知人力资源对企业发展的重要性, 为此, 他特别注重公司全体员工的在职教育培训工作。韦尔奇上任后首先完善了公司位于哈得逊河畔的培训中心的职能。他本人以去中心授课和与学员闲聊为乐事, 而员工也以能赴训练中心镀金为鲤鱼跃龙门的机会。他将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为, 他一生中最大的成就莫过于培育人才。其次, 精选培训内容,将训练中心的课程和公司长短期策略密切配合。第三, 加大培训投入。通用电气公司每年花在训练及领导人培养方面的钱, 超过8 亿美元, 约为它的研究与开发费用的一半。韦尔奇在谈到通用电气公司时不无感慨地说: “这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物, 他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出, 似乎是在这里成长起来的。”今天美国很多大公司的高层主管都来自他的培训中心。
（1）从管理模式的实施主体看, 上述五个要素的实施主体都是管理者, 即管理者对企业的兴衰起着决定性作用。从管理模式的实施客体看, 其实施客体主要是人和物, 是对企业的全面管理。从管理模式的实施条件看, 管理者对管理工作的热爱和对企业情况的全面了解是实施高效管理的前提。从管理模式的实施宗旨看, 韦尔奇旨在通过不断丰富自己的管理策略和充分利用公司的人力资源达到公司效益的提高。因此, 韦尔奇的管理模式是在充分发挥公司全体员工的主动性、积极性和创造性的基础上, 对公司实施多层次、全方位管理, 进而全面提高公司效益的模式, 是在借鉴和发扬日本企业全面质量管理模式优点(即重视过程管理)2的同时, 又不断丰富和发展这一模式, 看到了人的因素在企业发展中的作用, 重视结果导向的充满生命和活力的模式。
（2）尊重知识、尊重人才、群策群力的“GE 文化”。企业文化作为企业生存发展的灵魂和统帅的重要地位, 是不可或缺和不可替代的。重塑企业文化, 营造一个民主、宽松、和谐的工作氛围, 一直是韦尔奇的不懈追求。韦尔奇的信念是每个人都有无限潜力可挖。他认为“ 从人类精神中流露出来的创造力是永无止境的, 而我们要做的只是挖掘那些智慧井。”
（3）这种管理沟通方式上运用深潜思想的一种创新, 和员工一起开动脑筋, 采用头脑风暴的方式集思广益, 谋划企业的长远发展。
以人为本，强化了企业的执行力；感动为魂，打造了企业的凝聚力；多元兼容，提升了企业的竞争力；与时俱进，激发了企业的创造力。
2、仅靠“CIS”不够
生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。
怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。”
广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。并将厂名＼商品名，商标全部统一。用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。
尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。
问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？
企业形象是指人们通过企业的各种标志，如产品特点、行销策略、人员风格 3
等建立起来的对企业的总体印象。良好的企业形象具有可传达公司的文化、统一的形象和优美的标志，精简了信息量，使公众能从简单的信息中快速的与企业和企业的产品相关联，增加知名度。
CIS 策划理论，对企业品牌的建立与管理提供了一个可运用的、行之有效的系统理论与方法，把品牌建立与管理的思路从错综复杂的环境而产生的混沌思维提升到脉络清晰、易于实施、目标明确的轨道上来。它通过环境分析、战略定位、营销策略分析、标准的全方位统一展现等方法，在最大限度考虑了公司各种限制条件情况下，为公司的品牌战略作出相对准确的重新战略定位、架构及流程改造，以及相应的战术支撑，建立制度保障体系。CIS虽不是品牌建设与管理的全部方法和思维，但它运用系统的策略，成为企业品牌建设重要的参考理论之一。
1、CIS 策划的重要性
1.CIS 系统构成的企业形象是企业重要的无形资产。企业形象为一种无形资产在市场经济高度发展的今天, 越来越成为企业家克敌制胜的武器。一个商标、一个专利都可能成为巨额资产, 所以, 现在世界著名的大企业无不靠优越的无形资产来装备自己, 靠它去占领市场取得巨大利润。
2.树立企业形象, 能够增强企业在市场中的竞争能力。现代市场经济打破了/ 酒香不怕巷子深0 的老观念, 企业形象塑造和宣传日益成为企业竞争的重要手段。
3.CIS 系统是企业效益之源。企业效益最终来源于消费者, 来源于消费者对企业产品和服务进行认可与选择, 所以企业要建立为顾客服务, 使顾客满意的系统。
4.CIS 系统有助于开发人才资源。企业的竞争说到底是人才的竞争, 良好的企业形象说明企业重视人的全面需要和个性发展, 说明企业中的人际关系融洽, 员工生产积极性高, 从而吸引更多的管理人才和技术人才加盟, 实现人才资源的优化配置, 最大限度地增值资产。
5.导入CIS 是企业国际化经营的有力武器。随着国际市场全球化趋势的不断深入, 我国企业又将面临世界级竞争对手的强有力的挑战,这就是要求企业不但要从产品、技术上加以改进, 要塑造鲜明的企业形象, 提高企业知名度。人们已经认识到: 今日的企业竞争, 已不是单纯的产品价值、产品质量的竞争, 而是已变成了企业整体实力的竞争,变成了综合竞争即企业形象的竞争。
三、塑造企业形象要走出认识上的误区
1.对CIS 缺乏理性认识。现在有的企业对CIS 缺乏正确的认识,认为把钱投向这里会导致浪费。还有的认为导入CIS 的效益在短期内难以直接体现出来, 不如搞产品促销来得快。于是这些企业对添置仪器设备等硬件舍得花钱, 而对具有高附 4
加价值的CIS 战略投资却十分吝惜。
2.重形式不重实质。一些企业在导入CIS 时, 只重视视觉识别, 忽视行为和理念, 把企业形象局限在陕隘的框架中, 因此导入CIS 仅仅是更换企业标识、企业外观、统一信封、服务等, 而企业内部的软件却没有根本改善。这样导入CIS, 不但收效甚微, 不能引起共鸣, 反而违背了CIS 导入的初衷。
总而言之, CIS 战略是一种实践性很强的社会经济策略。因此, 企业要根据CIS 策略的实际需要, 灵活运用C IS 战略技巧, 并在运行之中注重自身素质的提高, 只有这样, 才能有效地搞好CIS 策划活动。
3、先给谁换
走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2022年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。那么，先给谁换呢？是老总、总公司员工、还是一线人员？
按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是一般习惯的翻转，是“顾客、员工、管理层、老板”。所以，第一批液晶显示器给了业务部输单组，这些最一线的同事需要一天到晚对着电脑工作，还经常加班加点；第二批更换显示器的是各地分公司，它们直接面对市场、消费者和业务伙伴；第三批换的才是总公司其它各部门的员工。
问题：用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念？
1、说明南方李锦记的企业行为是由其价值观决定的，企业家价值观是形成企业价值观的重要基础，是企业价值观的人格化代表。企业价值观是企业文化的核心和灵魂，它虽不像企业的管理制度那样直接和“硬性”，但在企业的经营管理活动中，发挥着无穷、有力的作用，对内可激励员工、凝聚合力，对外有助于树立良好的企业形象，提高企业核心竞争力。企业价值观决定着企业的行为规范和评价标准。无论缔造企业文化还是变革企业文化，企业家应该是成功经营理念和企业价值观的原创者，在其企业成长历程中形成所有员工共同认可、共同遵守的价值体系，以价值观为基础的有效领导促进企业发展。
2、南方李锦记的企业价值理念是“以人为本”，所谓“以人为本”的企业文化, 其核心之点即通常所说的尊重人、爱护人、理解人、关心人, 把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来, 始终坚持人是企业的主体和 5
财富的主人翁地位。其意义有：
1、尊重企业员工的主人翁地位。主人翁责任感是激发广大企业员工建设企业的根本动力源泉。主人翁责任感的激发，关键是必须尊重和保证企业员工的主人翁地位。有了这种主人翁地位，再给以保证主人翁地位的权力，才能使他们树立起主人翁的态度，增强主人翁责任感，才能使员工苦干、实干，为企业多贡献。
2、管理必须体现人的全面发展的要求。企业的主体是人，人的素质好坏，决定着企业形象的好坏，没有高素质的企业员工就不会有高水平的企业文化。因此，以人为本的企业文化特点是重视提高企业员工的思想道德素质和科学文化素质，有助于人的理性发展，有助于人的全部潜能的发挥。
3、企业的管理体现人文关怀。建设好企业文化，必须完善企业的各项规章制度，以制度来规范员工的言行，但这些规章制度的制订应该依靠企业广大的员工群众、充分听取群众的呼声。在尊重人、关心人、理解人、信
任人的基础上，承认人们的各种合理的要求，体现以人为本的人文关怀。总之，尊重员工的主人翁地位，才能使员工在企业文化建设过程中产生一种心理上的主体意识，发挥出自己的主观能动性，形成企业的向心力、凝聚力，使员工对企业的发展有高度负责的精神，从而使企业兴旺发达。
4、蝴蝶效应
蝴蝶效应是混沌理论中的一个术语，是根据一种奇异吸引子的蝴蝶形状命名的。它是20世纪70年代由美国一名叫爱德华·洛伦兹的气象学家在建立地球大气计算机模型时发现的。这个空气流蝴蝶状计算机模型，反映了处在这一系统状况的演进轨迹有着高度的敏感型：蝴蝶翅膀细微颤动可能引擎整个系统的变化。1979年12月29日，爱德华·洛伦兹在美国华胜顿的美国科学促进会主办的一次讲演中说：可以预言，一个蝴蝶在巴西煽动翅膀，可以在德克萨斯州引起龙卷风。
初始条件十分微小的变化经过不断放大，对未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件十分微小的变化，但其长期效应却是一个帝国或存或亡这样根本性的差别。
问题：请用企业文化建设理论企业管理中细节对全局影响的重要性。
蝴蝶效应的本质是: 细节不容忽视，任何一个微小的事物,都可能引起一场巨大的变化；一点点细微的失误，都有可能带来巨大的损失。
由此我们可以联想到，现代企业就是一个分工精细、结构复杂的系统，其运营过程往往由诸多细节构成，这些细节之间环环相扣，每一个细节都有它特殊的功能，任何一个细节小小的失误，经过企业系统的运营，都可能会像“蝴蝶效应” 6
那样产生意想不到的巨大差异。如今，市场竞争日益激烈，环境的变化越来越快，社会分工越来越细，专业化程度越来越高，行业中企业与企业之间的竞争在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性也越来越小。如果将企业生产经营过程中（如产品、管理和服务等方面）微小的细节差异放大到整个市场上，也许会产生很大的差别。所以，从某种层面上讲，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。加强企业的细节管理,对于增强企业的市场竞争力具有十分重要的现实意义。
老子云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。伟大领袖毛泽东也有句名言：“世界上怕就怕认真二字”，说的就是对细节的重视和认真执行，如果能做到这一点，世界上就没有什么可怕的事情了。我们正处于一个“细节决定成败”的时代，细节是企业的生命。任何一个企业要想在市场上立足和发展，都必须从细节管理做起，夯实自身的基础管理能力，在企业运营的每一个具体细节上认真负责、精益求精。从盲目追求大转为苦练基本功，做足细节功夫才有足够的底气与功力去打拼，赢得成功。无论是企业领导还是普通员工，都要在观念上高度重视细节问题，并努力践行。企业领导者应以身作则，勿以事小而不为，为员工树立一个好榜样，并努力推动相关管理制度和机制的建立与完善，实现企业细节管理的制度化，营造一个崇尚细节的良好氛围；而作为一名普通员工，认真做事只是把事情做对，只有用心做事才能把事情做好。要树立高度的责任意识和精品意识，关心本职工作中的每一个细节问题，防微杜渐，努力把工作做细、做精。也许正如海尔集团总裁张瑞敏所说的“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”
5、“逝去的春天”
2022年，在全球品牌下降最多的前五名企业中，柯达排在第一位。尽管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度却很快。2022年柯达的品牌价值是78亿美元，但到2022年只剩了52亿美元，下降了33%。柯达早期建立的优势正在丧失。面对已经取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯达危机重重。
在大多数消费者眼里，柯达的品牌形象已经和胶卷划上等号，超过95%的消费者最认可的是柯达在色彩和影像上的优势，而这种认识都来自于柯达胶卷和柯达冲印店，几乎没有消费者将柯达联想到数码相机。
从200年起，数码技术已经慢慢地取代里传统的胶卷技术，成为影像的主流 技术，并带动了全球数码相机市场的连续高速增长。在这个高速增长期，柯达却没有合适的产品满足市场的需求。直到2022年9月，柯达才宣布转向数码领域。但随着商业竞争日益激烈，日本佳能和索尼凭借迅速的反应和技术的优势 7
后来居上，在数码领域一直抢在前面，并以矫健的身手杀入重围，成为这一阶段的最大赢家，导致柯达数码相机一下跌入低谷。
问题：从企业文化的基本原理寻找柯达“逝去的春天”的教训。
首先，要与时俱进。时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上她的脚步，就注定会被无情地抛在身后。柯达手握1100项专利技术，又是行业领先，有胶片和数码相机发明权，这种天量无形资产任何企业罕有。柯达老本雄厚，当摄影技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之时，自恋于昔日辉煌，不与时俱进，而对手却已经开始狂奔，被后进者挤出舞台不足为奇。
其次，市场反应要灵敏。企业是吃市场饭的，反应迟钝，必定自砸饭碗。柯达统治胶片行业太久，胶片的利润雄厚，令柯达恋恋不舍。当市场从胶片向数码转型已成世界趋势，柯达却仍做胶片扩产梦，结果可想而知。
再次，是要坚持创新。革故鼎新是一切事物的生命源泉。停滞就意味着死亡。柯达高层自恃在化学、光学和胶片方面有绝对优势，发明“傻瓜”、数码相机后少有创新欲望，研发投入稀少，新品开发缺乏动力——拒绝创新的结果要了柯达的命。
然创新固然重要，但如果不能将创新的技术转化为可持续的商业模式，也很难在激烈的竞争中存活。柯达拥有一系列高价值的数字技术专利，在2022年到2022年间，柯达靠出售部分专利许可权和打专利官司收入19亿美元，是个十足的专利巨人。但尽管他是数码相机技术的鼻祖，并在过去的十年间陆续推出了一些创新数字技术产品，但却始终没有寻找到新的盈利增长点。
最后，所谓“相关产业”并非真的那么“相关”，可以轻而易举地触类旁通，而贸然进入一个全新的领域在更多时候不是个好主意。上世纪80年代，为弥补胶卷业务的迅速萎缩，柯达扩张进入了化工、浴室清洁用品以及医疗检验设备等多个领域，结果却证明完全是在烧钱。而即便是柯达目前所极力推崇的数码业务转型，也面临内忧外患。内部缺乏核心技术，外部面临激烈竞争，富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
