绩效考核的KRA和KPI（8篇）
也许大家在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到KRA、KPI、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr工,基本清楚是怎么一回事,但无法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA?、什么是KPI?这些指标与我有什么关系?、公司为什么要搞绩效管理?下面将和大家一起来探讨些问题，
2：kpi是什么意思-绩效考核中KPI 和 KRA是什么意思
kpi是什么意思
KPI是指关键业绩指标。具体是指对企业业绩有特别影响力的少数重要指标。一般而言，每个部门或岗位的KPI指标不超过10个。
KPI是遵循八二原则的一个运用：岗位80%的价值由20%的重要事情决定，绩效管理从这20%的重要事情中提炼出关键因子或KPI，并且让这20%占据80%的关注地位。
KPI有什么独特价值?
KPI揭示了一个管理原理，抓大放小，关注核心。
企业管理事有巨细，如果事事同样关注，反而会影响关键因素与重要结果。
越是完美，越是一事无成。与其事事完美，不如聚集资源做好重点。
KPI设计的八大要素：
促进绩效管理的六大核心要素：
企业绩效系统建设与运行
1、中小企业应如何处理绩效问题?
2、中小企业要设计、操作何种模式的绩效管理?
3、支持绩效系统运行的主要因素有哪些?
4、推行绩效考核应如何建立系统性的运行机制?
绩效管理的6大要素：
1、一切绩效从目标管理开始;
2、通过考核评估进行客观精准衡量;
3、激励模式必须适当有效，丰富有力;
4、目标要依靠行动计划才能真正实现;
5、通过不断检视跟踪支持目标达成;
6、最终帮助企业实现持续的积极的绩效改善、优化。
绩效考核中KPI 和 KRA是什么
3：kpi绩效考核
KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。
绩效管理
意义
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
方法
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
・S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;
・M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
・A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;
・R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
・T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立流程
KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
常见指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等;
二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等;
三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
指标选择
使用KPI的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。KPI确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，KPI的设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。
建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因此要从确定企业的战略目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标，一步一步逐级分解出部门级KPI和岗位的KPI，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素。KPI作为关键绩效指标，企业在制定时，需要确实能体现KPI中关键和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能过多。太少达不到平衡的作用，无法全面考虑到企业管理的各个方面，而太多又会造成顾此失彼，浪费了多余的人力和精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。
上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。
平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。
下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。
下山型岗位KPI指标选取顺序为：1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
操作流程
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
(一)确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
(二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，评价指标体系。
(三)分解出个人的KPI。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
(四)设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
(五)审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
基本原则
1. 成本业绩评价时期( 19 世纪初- 20 世纪初)
・ 简单成本业绩评价阶段
・ 较复杂成本业绩评价阶段
・ 标准成本业绩评价阶段
2. 财务业绩评价时期(约 20 世纪初- 20 世纪 90 年代)
・ 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段
・ 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段
・ 以财务指标为主的业绩评价阶段
3. 企业业绩评价指标体系创新时期( 20 世纪 90 年代)
・ 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的
・ 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价
・ 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要
・ 综合平衡计分卡
实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。
区别
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。
每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
设置目标
即每一个KPI指标在公司会计年度要完成的目标，一般采用同比增长或预算完成来核算。目标设置是KPI考核中考核方和被考核者较难协调的问题。若目标订得过高，被考核者无法达成目标，就会放弃努力，反而达不到激励的目的，从而失去KPI考核的意义;若目标订得过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去KPI考核的意义。可以说如何设计吻合公司长远战略目标，既有挑战性，又通过被考核者的主观努力可以达至的目标是考核方的管理难题。一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以协商到位的。
公平性
所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用KPI考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但KPI考核结果却不好，而不努力或没业绩的人KPI考核结果却很好，这样的不公平最容易导致KPI考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是KPI考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。
KPI考核中的公平问题包括两方面，一是起点公平，二是结果公平。所谓起点公平是让参与者处在同一起跑线，人人有机会，人人机会均等，这是指公平竞争环境问题，是机制问题，是KPI考核的实质，KPI考核就是要实现这样的牵引，调动参与者的积极性。所谓结果公平是指考核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都能接受。显然起点公平才是真正的公平，起点公平机制的设计才是KPI考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一样，其比赛规则是所有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至于谁4：中国KPI绩效考核
每个公司都有自己适合的考核方式，就像为何KPI那么火，却得不到很好实施，或者实施起来效果偏差太大，那问题又在哪呢?
为什么国内KPI的热情非常高，效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。
一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢?”
一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”
爱因斯坦说：“是吗?请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡?”
另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢!我知道了!干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”
所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个是干净的，另一个是脏的呢?前提不正确，结果肯定没有意义!”
离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。
管理问题也一样。
KPI的使用前提
广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。
为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过完善流程，企业实施关键绩效指标KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，实施一段时间后，企业成本不降反升，中层也，最终不得不恢复老样子。
究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有充分认识这一方法使用的前提。比如仅仅看重考核二字，但却对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。
这种现象屡见不鲜。怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合?中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提?
前提一：企业存在明确的价值取向和目标
绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业有明确的价值取向和发展目标?企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核?
前提二：员工职责明确
职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然不具备这一条件。
在这家陶瓷企业中，没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘 的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建 立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核?
前提三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是问号。
在传统国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予 一个不错的考核结果，而表现出色的下属也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。
前提四：企业愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。
从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到 困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。
一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持 续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
前提五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的
员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。
在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞 职容易引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考 核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。
中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。
KPI的基本特征
考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的使用行为锚定评分法，有的使用关键事件法，有的是每个月进行考核，有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核，有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显”。
然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：
特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点
管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保现组织目标的有效管理控制手段。
组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。
kpi绩效考核表特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据
绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。
其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和 “效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当做绩效考核的主要依据。
特征三：管理者是绩效考核的直接责任者
谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的。人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。
只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，也只有各级管理者全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核
现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术 (例如IT技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。
绩效考核体系的复杂度体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距，这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中
绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时，根据绩效考核结 果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或 者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员 工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。
让KPI真正发挥作用
很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具的具体使用和系统要求，一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理扩大为放之四海而皆准的普遍真理，结果往往是误入。
在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么，特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度 的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。理论是在假设前提下成立的(假设前提，是指分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严谨性 的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。学习这种严谨的科学，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践;另一方面，促使我们在 学习思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。
[中国KPI绩效考核]
篇5：企业KPI绩效考核方案
绩效考核结果处理系统(与工资挂钩)
操作说明：
在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。
在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。
人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。
中层管理干部的排名
二维排名
姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名
A 1
B 2 2
C 3 3
D 4 4
年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。
总排名
姓名 考核总分名次
A
B 2
C 3
D 4
年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名
备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)
二维分析：绩效与能力综合分析
考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向
经综合分析，根据考评结果决定：
普通员工的排名方法：
奖金收入与考核指标挂钩：
普通员工全员排名计算方法示例
计算过程
1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。
2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为(100/A)
3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分;以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分
4、重新排序
注：部门权分不要大于一次调整后(最高分 最低分)/(2*最低分)，如大于概述，将权分开方后重新求得，
如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于(119 71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。
考评计算表
部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分A A1 86 78 100/78=1.282 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B B1 80 72 100/72=1.389 B2 78 B3 70 B4 60 C C1 100 96 100/96=1.042 C2 96 C3 92 D D1 100 84 100/84=1.190 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60薪酬分配的基本制度
职等工资制
按职等确定月度工资水平
按每月考核结果分配绩效工资
各等的升降以考核为依据
年终奖金
员工年终奖金以考核为依据
注:员工年收入=职等工资*12月 12 *每月绩效工资 年终奖金
职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。
各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。
绩效与工资挂钩方案之一
――根据排名结果确定绩效工资权数
1、对各层级进行排名
2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级
A级点总人数的10%、B级点总人数的20%
C级点总人数的40%、 D级点总人数的20%
E级点总人数的10%
3、A级的绩效工资权数为1.4、 B级的绩效工资权数为1.2
C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8
E级的绩效工资权数为0.6
4、根据权数计算个人绩效工资
总绩效工资*个人权数/权数总值
绩效与工资挂钩方案之二
――根据销售业绩控制绩效工资总量
1、确定年度每月标准销售额。
2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：
当月实际销额/每月标准销额
3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数
绩效与工资挂钩方案之三
――员工每月绩效工资计算工公式
绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)
绩效与工资挂钩方案之四
――月绩效工资计算流程
篇6：企业KPI绩效考核方案
二、绩效考核具体操作方案
制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析
树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程
目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法
目标分解：
康信公司 部门(组) 年 月工作任务安排表
部门： 负责人： 填表日期：
任务内容 完成措施 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检核 备注日常考核操作体系(月度及专项任务考核)
操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录
和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因
考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的
客观性和公正性。
普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作
表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情
况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排
名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。
管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核(专项
任务考核由专项任务的主管负责)，年终工管理人员考评时，每月考评总分
的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权
重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分(其操作方法见
专项任务考评表备注)。
月工作记录卡
姓名： 部门： 表格编号：
出勤情况 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 工 作 表 现 完成岗位工作情况 完成特殊任务情况 流程标准完成情况 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日月工作绩效考评表
部门经理月度业绩考评表(1/2)部门：姓名：考核时间段：考核内容 评分标准 优 良 中 差权重91~10076~9061~7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行 有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可 培训计划不明确，执行困难10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100% ≥95% ≥90% ≤80物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存 保养100%，80%以上的物料能按方法储存 保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存 保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好象，货流环境差 仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可 仓储区域划分、货架摆放存在不合理现10专项工作绩效考评表
部门经理月度业绩考评表(2/2)部门：姓名：考核时间段：考核内容 评分标准 优 良 中 差权重91~10076~9061~7560以下成品合格率≥95%≥92%≥ 90�裁片合格率≥97%≥ 94%≥92�耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序 工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象 工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10招聘工作及时准确、关键岗位2周 较及时准确、关键岗位3周 基本及时准确、关键岗位4周 不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高 推行、实施、管理完成质量较好 推行、实施、管理完成质量一般 推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著 完善、落实、实施、检查、效果较好 完善、落实、实施、检查、效果一般 完善、落实、实施、检查、效果不好市场部经理月份关键业绩指标考核表
单位
姓名
日期
关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标（100-90分） 超过目标（90-70分） 达到目标（70-60分） 未达目标（60-0分） 权重 得分 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0．35% 0．35% 0．35% 0．35% 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3%干部专项任务考评表
专项任务内容姓名部门职位考评标准评分标准权重得分优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 差（60以下）专项任务完成情况超过计划10%以上 超过计划5-10% 介于计划 5%之间 低于计划5%以上30%完成工作质量及效率能够高质量地完成工作任务，效率很高 能较好地保证工作质量，且效率较高， 基本上能保证工作质量，效率一般 工作质量低下， 且效率很低20%管理能力体现体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用 管理能力一般，基本能配合任务的完成 管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成15%创新能力具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议 具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好 创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。 创造能力低下，很少能提出有创意的建议。15%与其他员工的协作精神有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行 协作精神较好，能配合其他员工的工作 协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极 协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延20%本月考评总分篇7：企业KPI绩效考核方案
注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分);得良的，加0.5分;得中的，不加分也不减分;得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。
中层干部考核的主要内容
综合素质指标体系
综合素质指标体系操作说明
综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算;另外在“二维分析――绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。
在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分(简单平均数)。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。
干部综合素质测评表(1/2)
姓名： 部门： 职位： 任职时间：
评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）权重打分影响力与号召力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段） 有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法 15正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性） 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理 基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象 只能做到部分权限划分、授权和管理 5协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务 能够充分地与他人协作，有较强的协调能力 在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够 在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力 5管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的机会 能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生 能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失 不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生 10运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划 具有相当的能力，制定规划基本无偏差 具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差 有一定能力，但存在战略规划错误的现象 5对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握 能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况 尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时 具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时 5应变能力具有超常的判断能力 有准确、及时的判断能力 一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断 对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象 5干部综合素质测评表(2/2)
姓名： 部门： 职位： 任职时间：评分项目评分标准优（100-81）良（80-61）中（60-41）差（40以下）权重打分组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养 能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展 能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够 不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足 5推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能 能推动组织学习与发展新技能，但效果一般 能推动组织学习与发展新技能，但效果较差 不能推动组织学习与发展新技能 5学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理 具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用 具有学习热情，但学习及运用能力一般 思维僵化、落后，不能学习，更不能运 5品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模 品行端正，正直诚实，能从己做起 品行基本端正，正直诚实 品行不端，不正直诚实 10原则性原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场比较坚定 能坚持原则，立场还算坚定 原则性不强，立场不够坚定 5全局观念全局观念强，整体利益高于一切 全局观念比较强，整体利益优先 有全局观念，能维护整体利益 全局观念不够强，较少考虑整体利益 5廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争 廉洁自律，公心为上 能廉洁自律，基本出于公心 不够廉洁，私心较重 5事业心有强烈的事业心，工作积极向上 有较强的事业心，工作积极向上 尚有事业心，有一定工作积极性 事业心较差，缺乏进取精神 5企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广 对企业文化有一定理解，较能身体力行 对企业文化有了解，并能认同其理念 对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化 5总分满意度指标体系
满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。
满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成(计算平均数)。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。
部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5、与各部门协调配合情况15%总分普通员工考核的主要内容
普通员工综合评估表
部门： 科室(组别)名称： 姓名：
评分项目(权重)评分标准得分90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下单项小计工作责效60%岗位考核标准完成情况40% 超额/提前完成原计划 按时完成原定计划 完成原定计划80%-99%以下 完成原定计划60%-79%以下 完成原定计划60%以下 工作质量30% 远优于同事创造丰厚利益 略优于同事带来明显利益 质量平平甚少失误 工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上 工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下 工作效率30% 工作效率远超过一般水准 工作效率略超过一般水准 工作效率近于一般水准 工作效率低于一般水准 工作效率远低于一般水准综合素质40%工作创新10% 积极研究显著改进工作 主动改进工作有创意 完成现有工作尚能进行改进 满足于现在，不改进，但能接受改进创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工作责任感20% 忠诚服务锐意进取 处事稳健需极少督促 尚称负责需督促 工任懈散、被动 推诿责任工作不力 智能技能20% 能胜任工作，有发展潜力 能胜任工作 尚能胜任 勉强胜任有待加强 不能胜任 勤勉程度15% 工作勤奋，积极改进 工作尚算勤奋，且能改进 工作缺乏主动和积极性 工作中有懒惰迹象 工作懒散、态度敷衍 分析判断10% 知识经验丰富判断分析准确 知识经验较丰富判断较准确 具有一定知识判断尚算准确 在较小范围内可自行判断 单纯操作机械性地执行 团结合作15% 团结合作协调相融 主动合作协调较好 合作尚好 合作一般尚能团结他人 拒绝合作很难相处 工作纪律10% 模范，严格遵守纪律 自觉地遵守纪律 能服从纪律 纪律性较差需督促 有违规行为部门负责人签字：总计分{ =分项分数X权重}：部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分( 此项由人力资源部填写 )：篇8：什么是KPI绩效考核法
KPI绩效考核概念：
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比[1] 较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合，关键指标必须符合SMART原则：具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
KPI 绩效管理
1.Key Performance Indicators关键业绩指标
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生
产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的; ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标; ·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 ·T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
KPI指标
KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，
资料
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
常见的三种KPI指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等; 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等; 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
KPI指标选择
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同
上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1)业绩生产类指标;2)能力指标;3)职能类指标。平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1)职责、职能类指标;2)胜任力指标;3)工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。
下山型岗位KPI指标选取顺序为：1)胜任力指标;2)业绩产出指标;3)职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
具体操作流程
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
(一)确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
(二)分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
(三)分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
(四)设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
(五)审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
